SPRINT 1
Gemeinsames Ausrichten über Treiber & Purpose
Zu Beginn der Transformation gründete die Geschäftsführung einen Kreis bestehend aus den zwei Geschäftsführern, Standortleitern, Führungsarbeitern und Mitarbeitern, wobei letztere aus der Mitte aller Mitarbeiter heraus gewählt wurde. Fokus des Kreises war die organisationale Weiterentwicklung eines Unternehmens, das zu dem Zeitpunkt auf zwei Standorte verteilt war und nicht im traditionellen Sinn (+1 Standort + 1 Standortleitung) wachsen wollte. Grundlage der Arbeit des Kreises waren diagnostische Tiefeninterviews, aus denen heraus gemeinsame Spannungen - formuliert in Treiber Zusammenfassungen - gesammelt und priorisiert wurden.
Neue Wege der Zusammenarbeit kennenlernen und anwenden
Mit dem Kreis wurde ein Raum etabliert, in dem aktuelle Spannungen (Treiber) strukturiert angegangen werden und vor allem auch bis zur Umsetzung voran getrieben werden.
Der Dialog zum gemeinsamen Purpose und den dazugehörigen Prinzipien schafft strategische Klarheit und stärkt die gemeinsame Ausrichtung
Der Kreis fuhr in dieser Phase doppelgleisig: die Mitglieder lernten soziale Muster wie Vorschlagserarbeitung und Entscheidungsfindung im Konsent in der Tiefe kennen und wandten das Wissen direkt an, indem sie die durch die Teams formulierten Treiber aus dem Backlog bearbeiteten.
SPRINT 2
Organzational Design Thinking
Mit Hilfe eines organisationalen Design Thinking Prozess entwickelte der Kreis eine gemeinsame Richtung für ein weiterentwickelte Organisationsmodell. Es wurden grundlegende Dynamiken des Pfirsich-Modells angewandt: 1) wertschöpfende, semi-autonome Teams in der Außenschicht, 2) dienende Führung & gemeinsam genutzte Services im Inneren, 3) disziplinarische, kulturelle Führungsarbeit ist getrennt von fachlicher/projektbezogener Führungsarbeit.
Der Fokus lag darauf, dass Team Stück für Stück mitzunehmen. Ein wirklungsvolles Instrument war hierzu das Andocken an den gemeinsamen Purpose durch einen IKIGAI-Workshops, sowie ein kontinuierliches, stückweises Voranbringen der neu erlernten Muster (Formulierung von Treibern, Rollen und Domänenbeschreiben) innerhalb des gesamten Teams.
Erreicht wurde in Sprint 2 folgendes:
1) Zentrale Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten wurden explizit gemacht und im Sinne der neuen Logik durchdacht
2) Beginn einer Entwicklung von drei semi-autonomen Teams entlang der Wertschöpfung und der dienstleistenden Führung
3) Das gesamte Team durch aktive Kommunikation und Führungsarbeit mitzunehmen
4) Das wachsende Unternehmen schrittweise hin zu einer räumlich verteilten Organisation entwickeln, die eine starke gemeinsame Kultur (geteilte Werte und soziale Nähe) und durch Partizipation getragene Struktur lebt.
Habt ihr ähnliche Erfahrungen in euren Unternehmen gemacht? Schreibt uns an!
