Pain: Bergzeit ist auf Wachstumskurs und hat im Jahr vor Projektbeginn über 100 neue Mitarbeiter eingestellt. Gleichzeitig wurden, mit der früheren Einführung von agilen Squads und Scrum, bereits erste Erfahrungen mit einer neuen Art der Zusammenarbeit gemacht. Zu Beginn geht es darum, eine maßgeschneiderte Vorgehensweise zu etablieren, die klassische Abteilungsstrukturen und cross-funktionales, agiles Arbeiten miteinander verbindet.
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Gain: Motiviert sind sie bei Bergzeit alle. Insofern war der Bottom-Up Ansatz von Erfolg gekrönt, bei dem sich eine „Entwicklungsmannschaft“ aus Freiwilligen fand, die stärker ins agile Arbeiten eintauchen wollte. Mittlerweile fungiert dieses Team aus 14 engagierten Mitarbeitern als wertvoller Multiplikator und Wissensträger für agile Hacks, Moderationsskills und vieles mehr, die ihre Kompetenzen ins Unternehmen verbreiten. Dies schafft eine gute Grundlage, um die nächsten Schritte gehen zu können. Hier liegt der Fokus vor allem darin, eine gemeinsame Vorstellung von Bergzeit als agile Organisation zu entwickeln und eine agile Governance unternehmensweit zu etablieren.

Pain: Das komplexe Ziel, den ökologischen Kreislauf in der Funktionsbekleidungsindustrie bis 2020 zu schließen, erforderte über alle Bereichsgrenzen hinweg eine kreative Herangehensweise und völlig neue Art der Zusammenarbeit, um ausreichend Raum für disruptive Innovation und Wachstum zu schaffen.
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Gain: Durch eine funktionsübergreifende Zusammenarbeit wurde kollektive Kreativität freigesetzt. Gleichzeitig helfen neue Mechanismen dabei, effektive Entscheidungen auf Teamebene zu treffen und Spannungen eigenverantwortlich zu lösen. Über den Begleitungszeitraum von 2 Jahren fand die Weiterentwicklung von einer eher traditionell, hierarchischen Struktur hin zu einer Organisation, in der Menschen ihr Potenzial über Führungsrollen (fachlich/kulturell) entfalten können und dazu beitragen, das ambitionierte Ziel zu erreichen, statt.

Pain: Das Unternehmen war schnell über zwei Standorte gewachsen und beschäftigte sich intensiv mit der Frage, welche Art von Organisationsmodell ihre besondere Kultur von sozialer Nähe, hohem fachlichen Anspruch und Gemeinschaft im Wachstum tragen könnte.
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Gain: Die flache Hierarchie und die agile Zusammenarbeit in Projekten, wurde mit Hilfe von Elementen aus der Soziokratie 3.0 auf ein neues Level gebracht. In einem Zwischenschritt bündelte ein neu geschaffener Governance Kreis strukturelle Führungsarbeit und erfüllte einen zweigleisigen Zweck: akute Spannungen aus den Teams lösen und  ein nachhaltiges Organisationsmodell entwickeln, welches neu geschaffene, semi-autonome Teams in der Wertschöpfung maximal ermächtigt und eine persönliche und kulturelle Weiterentwicklung ermöglicht.

Pain: Die Leadwise Gründer entwickelten die Ideen, eine globale, digitale Lerngemeinschaft zum Thema Selbstorganisation aufzubauen und das zu einem Zeitpunkt, als Online Lernangebote die Ausnahme waren. Es gab jedoch mehrere Stolpersteine in der Umsetzung, inklusive der finanziellen Tragfähigkeit des Projektes.
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Gain: Die Gründer wurden sich klar darüber, welche Schritte sie wie angehen mussten, um aus der Idee ein echtes Produkt werden zu lassen. Durch einen Teamcoaching Prozess stärkten sie ihr gemeinsames Bild und konnten entsprechende Aufgaben stärkenorientiert verteilen bzw. erkannten, in welchen Bereichen sie sich Unterstützung von außen holen mussten. Sie kamen zurück in einen gemeinsamen Flow und schafften es, ihr Produkt tatkräftig zu realisieren und in das Semco Style Institute zu integrieren.

Pain: Der IT Dienstleister befand sich mit über 260 Mitarbeitern im weiteren Wachstum und merkte, dass bisherige Organisationsstrukturen an ihre Grenzen stießen.
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Gain: Aus unterschiedlichen möglichen Organisationsformen entschied sich das Unternehmen, Muster aus der Soziokratie 3.0 anzuwenden, um die Art der Zusammenarbeit zu verbessern, Delegation zu stärken und die Entscheidungen dort zu treffen wo auch das Wissen ist. In einem Retreat begleiteten wir die Führungskräfte dabei, Elemente aus der Soziokratie 3.0 zu vertiefen und auszuprobieren. In Folge wurden die Mitarbeiter motiviert und befähigt schrittweise mehr Verantwortung zu übernehmen. Es entstand ein einheitliches, werteorientiertes und (noch) agileres Setting, das auf breite Akzeptanz stieß und die Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter stärkte.

Pain: Das Start Up war in kurzer Zeit schnell gewachsen. Zusätzlich zu hohem operativen Druck kam eine diffuse Unzufriedenheit und ein Verlust des gemeinsamen “Wir-Gefühls”. Dies führte zur Notwendigkeit das unter den Gründern geteilte implizite Leitbild im gesamten Team zu verankern.
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Gain: Das Start Up setzte sich in einer frühen Phase damit auseinander, welche Menschen im Unternehmen, wie miteinander agieren sollen und welche Prinzipien und Werte dabei handlungsleitend sein sollten. Darauf aufbauend konnte das Start-Up gezielt potentielle Talente finden und entwickeln, die zur Unternehmenskultur passen. Menschen, die mit ihren Aufgaben wachsen (wollen), die im Sinne des Unternehmens handeln und eigenverantwortlich neue Impulse geben.